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编者按/ 创业板的开通，让越来越多的特许经营企业搭上了通向资本市场的“快车”。但“萝卜快了不洗泥”。特许企业为了实现快速上市的目的，往往会在上市前做足“账面文章”。然而，当资本的“潮水”退去后，水落石出的是一系列的问题。比如探路者与其代理商(或加盟商)引发的纠纷事件，以及小肥羊在上市前砍掉千余加盟商引发的争议等，都不得不让快速成长的盟主企业深入思考一个问题：上市前，应该如何妥善处理加盟与直营的关系？本期圆桌论坛将围绕这一公共话题进行深入的探讨。困境1 要发展规模还是单店盈利？问题：特许连锁企业在上市前夕，是重点发展规模还是确保单店的盈利能力？哪个更重要？支招：不同的企业，因上市目标不同而采取的策略不同。相比这两项指标，企业在上市前，团队的稳定性及管理水平的提升是最重要的。徐曙光：企业的盈利能力要比规模更重要，这里面不存在加盟或直营的问题。企业不应当把上市当做一种圈钱的手法，而应当对投资者，尤其是中小投资者负责。从这个角度来说，企业本身的盈利能力、发展潜力、管理规范程度都是我们非常看重的一些重要指标。当然，这并不是说规模不是一个很重要的因素。因为发展较为成熟的资本市场，都会针对不同类型的企业设置不同类型的市场，比如在国内，规模大的企业可以到主板上市，而规模小一些的就可以到中小企业板上市。洪肇水：企业上市前，最重要的是扩展店数，增加营业额，然后在主管人员的素质上进行提升。杨明：不同的企业，应结合自己的上市目标确定相应的策略。北大青鸟上市，一定会在企业经营积累达到一定程度后，按照经营规律办事。其实，对于教育行业的企业，对企业发展起至关重要作用的不是资本，而是管理、教学质量和规模，资本是不会起到特别的促进作用的。裴亮：相比于这两个指标，我认为企业在上市前，其团队的稳定性及管理水平提升反而是最重要的。因为从上市本身看，资本对团队的稳定性有要求，稳定的团队是资本有效投入的重要因素。困境2 加盟的管控难题问题：坚持直营方式的企业，如何解决企业在发展中遇到的资金瓶颈及人员成本等问题？如果继续发展加盟，对于那些效益不佳的加盟商，应该采取怎样的管理对策？什么样的加盟商是需要砍掉的？支招：通过融资解决直营过程中遇到的资金瓶颈问题；对于效益不佳的加盟商，盟主可尝试从新产品的开发和盈利模式的优化上提升其盈利能力；而对于那些与总部管理理念不一致的加盟店，应果断进行整改，甚至选择关店。裴亮：对于那些选择直营的企业，未来发展会面临从现有一线市场到二三线市场的拓展问题。在一线城市房租上涨、竞争饱和等因素的影响下，二三线城市开始成为这些企业拓展的主要方向。坚持直营的企业在此时应该关注业态创新、管理构架是否能形成很好的支撑，以及人员、督导和服务的问题，这些都是直营企业在上市前需要面对的挑战。柏煜：特许经营对盟主来说是一种低成本的扩张方式，然而随着加盟店数量的激增，经营管理难题也日益突出。最关键的是，特许经营虽然能使品牌持有者赚到快钱，但对于特许人的控制以及财务的核算方式，往往是资本最为顾忌的问题。对于盟主来讲，加盟商的经营业绩无法并入盟主的财务报表，这是谋求上市退出的资本方所不能忍受的。杨明：北大青鸟的加盟店占总店数的90%以上，因此公司的资源、管理监控和服务支持的重点都会放在加盟体系上。如果这些方面的管理跟不上，肯定会影响企业的进一步发展。洪肇水：我们在选择区域授权者时，多采取比较严谨的态度。比如几年前，在内地的第一个合作者，我们就用了8个月的时间进行沟通与接触。其实，每个经营者和每一个市场都是不一样的，在开始经营的时候，会出现各种问题，我们会对这些合作者进行协助，力争通过双方的努力提升收入。但是，如果加盟商和总部的管理理念不一致，我们会果断地选择砍掉它。裴亮：在多数情况下，加盟商与盟主的矛盾和纠纷的根源大多是由于加盟商的盈利能力不够，在这样的状况下，盟主应尝试从两方面提升加盟商的盈利能力：一是新产品的开发，二是盈利模式的优化。而对于那些不认同总部理念的加盟店，则应果断进行整改，加大管理力度，甚至选择关店。同时，总部还应在法律上做好准备。由于特许经营双方是法律保护的合作关系，对于可能引发法律纠纷的地方，盟主企业应事先进行规避。而对于总部来讲，要规避法律上的风险，首先要先完善合同。比如在统一化方面，可以明确约定：加盟商不得私自降价，不得私自从非指定供应商处进货等。而一旦有类似现象发生，将会终止特许合同。其次，总部还需要在上市前，完善好自己的网点布局，以规避上市后直营与加盟因开新店出现冲突等问题。因为上市后，一些重点城市肯定会以直营为主，而那时就可能会遇到一些地区的商圈规划保护，从而使开店受到限制。困境3 资本压力下的直营问题：资本方更看重直营化管理，企业应根据怎样的条件来做出设计或选择？支招：一种更优化的模式是兼顾直营和加盟，一边发展加盟，提高品牌覆盖率，同时还保持与加盟商的更好的互动关系，比如彼此可以签署回购的约定。李维华：近两年，风险投资在特许经营领域频繁出手。在资本方看来，直营店占多大比例是投资的一个重要指标，再加上特许连锁企业也日益意识到对加盟商管控的难度，直营化渐渐成为特许经营企业的一个战略变化。上市前，资本诱惑盟主直营化，连锁企业将收缩加盟战线的直营化战略定为阶段性方针，等上市以后，则可以继续开放加盟体系。而连锁企业在准备上市时，也要为上市后的拓展加盟做准备。英美惠：上世纪80年代麦当劳进入台湾，掀起连锁餐饮风潮之后，多数本土连锁不是遇到资金瓶颈，无法继续开店，就是加盟失控引发“蛋塔效应”，导致短期内冲到巅峰后旋即萎缩。我们企业目前在内地28家店都是直营店，而在未来要发展加盟商，就必须从现在练好内功。比如我们在年营业额刚突破1亿元时，就将标准工作流程从2本细化到了38本。徐曙光：就格林豪泰而言，我们在审批项目时，更注重项目本身的质量，只要项目质量符合格林豪泰的品牌标准，不管是加盟项目还是直营项目，我们都会审批通过。而如果项目质量不达标，我们也不会因为这一阶段侧重发展直营或加盟，就对相应的项目类型放松标准。事实上，在我们的发展过程中，并没有过多地考虑如何限制加盟和直营的比例问题，而是更多地将质量把关作为前提和条件。翟申：我们面向更远的市场，需要有好的根基。因此，我们企业在选择是否发展加盟店时，至少会先考虑到以下几点：一是品牌是否已经有足够的影响力和包容力，管理技术是否已经成熟，产品质量是否已经统一，以及人才准备是否已经充沛等。就目前来说，我们还不会考虑发展加盟店，等未来时机成熟时，也许会调整策略。裴亮：对于那些主要盈利来源是商品的生产导向型零售企业，发展加盟网络、构建产品销售系统，是与资本没有关系的。这些企业更看重销售通路，并服务于销售。而资本更多会选择那些服务型企业，比如餐饮企业，其核心盈利来自于服务收入，因此他们会更倾向于直营类型的餐饮企业，因为这类企业更易计算其资产。而当企业准备上市后，肯定会面临直营和加盟的选择问题。有的企业为了控制风险，从加盟转向了直营，不过转的速度过快，也存在一定的风险。事实上，还有一种更优化的模式，就是兼顾直营和加盟，一边发展加盟，提高品牌覆盖率，同时还与加盟商有更好的互动关系，比如彼此可以签署回购的约定。困境4 加盟店转直营并非易事问题：如何处理加盟与直营的关系？在加盟店转直营店方面，如何实现双赢？支招：将盟主的标准化流程对加盟店进行全盘渗透，是对加盟店管理的一次革命，其中百丽模式(股权置换+现金)值得借鉴。李维华：目前，国内的盟主主要分为三大类：第一类是以商品为纽带的加盟体系，有着很强的分销特征，比如服装连锁店、超市等；第二类是不仅仅以商品，还以技术和服务为纽带的加盟体系，比如餐饮业；第三类是以技术或者服务为主的加盟体系，比如美发行业、幼教，完全靠人的服务为主。相对而言，第一第二类转直营比较容易，第三类比较难。对于盟主来说，对加盟店转直营并不仅仅是控股就能解决的，还要将盟主的标准化流程对加盟店进行全盘渗透，是对加盟店管理的一次革命。在收购方面，“股权置换+现金”可能会更好，盟主希望股权置换，加盟商希望现金。2005年，百丽通过资本运作的方式收购了1500家优质的加盟店，具体做法是：百丽采取股权收购，用未来上市后的溢价换取加盟商51%的股份，从而取得控股地位，直营店的数量大大增加，这样通过合并财务报表，百丽体现在财务上的营业额和利润都很好。裴亮：在处理加盟与直营的关系时，可借鉴的处理原则是，对加盟店加强管控，提升品质，常见做法如全聚德、小肥羊等。而上市前对加盟店的调整，可以从管理模式的调整入手，从原来的品牌输出延伸到管理输出。比如迪欧咖啡的做法就是对加盟店加强总部控制，总部配备大量人力，并把在迪欧直营店工作两年或两年以上的员工当做一个团队输送给加盟店，从而保证了迪欧咖啡特许经营体系的标准化与制度化。记者观察模式设计需要智慧特许企业在创业初期，为实现更快的发展，吸引加盟商是多数的选择。然而，当特许企业遇到资本后，资本的意志便左右了特许企业的商业模式，最典型的表现就是直营化。特许企业要实现上市目标，直营化已经成为一个必须的动作，因为资本更为看重的是特许连锁企业对于体系的管控部分。特许经营专家李维华教授在《中国特许经营2009年回顾与2010年展望》中认为，在2010年，将会有更多的特许经营企业通过各种途径、采用各种形式进入资本市场。而进入资本市场后的企业将更优先采用直营扩张的方式，但这并不意味着与加盟相比，直营更主流。资本进入后的企业之所以更喜欢采取直营的方式，主要的原因在于：这些企业的投资者们更喜欢拥有属于自己的资本实体、不愿意分享看好的市场利润、缺少管理控制加盟商的知识、对特许经营的模式认识不足等。当然，即便如此，也并不意味着在直营与加盟之间没有调和的余地。百丽“股权置换+现金”的模式告诉我们：用股权换直营的做法不仅是行得通的，而且还是一个双赢的办法，它保证了加盟商在百丽上市后同样可以获得可观的溢价。另外，一种可行的做法是：特许企业先进行融资，然后再利用融来的资金大规模收购其中优质的加盟商。这一做法的代表是小肥羊。小肥羊在2006年引入2500万美元的风险投资后，用其中的7000万元收购了业绩突出的加盟店，6000万元用来开直营店，剩余金额则补充流动资金。以上两种先行的模式表明，特许企业在上市前夕，要想妥善处理加盟与直营的关系，其实并不难，难的是采取什么样的处理方式，这其实就是一个模式设计的问题。只要特许企业在上市前将加盟与直营的利益关系设计好了，才能做到“防患于未然”。（中国经营报）参与嘉宾及其公司作品格林豪泰酒店管理集团董事长徐曙光美资背景预计在美国上市目前直营与加盟比例为8∶2北大青鸟IT教育CEO杨明已获投资目前直营与加盟比例为1∶9呷哺呷哺企划部总监翟申已获投资预计在港交所上市目前全国116家店全部为直营店北京康复之家医疗器械连锁机构总裁柏煜已获得首轮融资预计在国内创业板上市目前40家连锁店均为直营上海西提餐饮管理有限公司副总经理英美惠目前国内28家店都是直营店中国连锁经营协会秘书长裴亮主要著作有《零售营销》等 |
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发表于 2010-5-11 00:35:38